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方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密，并有很强可操作性的计划。“方案”，即在案前得出的方法，将方法呈于案前，即为“方案”。 一、指导思想、主要目标和工作原则。 (一)指导思想。 高举中国特色社会主义伟大旗帜，全面贯彻落实党的十九大和***总书记系列重要讲话精神，坚持创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，根据全面依法治国和推进法治政府建设的新要求，深入开展人力资源社会保障法治宣传教育，培养社会主义法治理念，树立社会主义法治意识，加强社会主义法治思维，弘扬社会主义法治精神，推进法治人社会建设。 (二)主要目标。 切实落实全面依法行政和全面从严治党的各项要求，牢牢把握民生为本、人才优先工作主线，法治宣传教育实效性进一步提高，人力资源和社会保障依法全面深化；人力资源社会保障系统工作人员，特别是领导干部法治观念和全体党员党章党规意识明显提高，依法行政和公共服务能力水平进一步提高，谁执法谁普法责任制有效落实，人力资源社会保障法律法规有效落实。 (三)基本原则。 坚持围绕中心，服务大局。紧紧围绕十四五时期人力资源和社会以下是小编收集整理的人力资源方案集合3篇，仅供参考，希望能够帮助到大家。
第1篇: 人力资源方案
一、就业工作
(一)加大公共(就业)服务平台建设。确保8万元以上的基层平台工作经费及时到位。每个人力资源和社会保障服务所除所长外至少配备1名业务骨干，人社工作包括就业失业登记证申报、被征地农民养老保险费缴费等各项业务全部延伸至基层平台，并实现了电子化办公、数据化管理。
(二)成功申报了银城街道办事处幸福社区为创业型和积极就业型试点社区和泗洲镇人力资源和社会保障服务所为全省人社系统作风建设优秀窗口单位。
(三)积极落实稳岗政策。成立了落实稳岗政策工作领导小组，制定印发了《市贯彻落实失业保险基金支持企业稳岗政策的实施方案》(德人社发[2015]37号)文件，切实做好企业稳岗补贴发放工作，已为铜矿、金山金矿、润泉自来水公司等三家符合条件的企业发放稳岗补贴共计351.588万元，极大推进了失业保险征缴工作，预计1-11月份失业保险基金征缴总额首次突破千万，完成年初计划数的143%。
(四)积极培育发展电商企业，认定了市安郡职业培训学校为我市第一个电子商务创业孵化基地，吸纳了23个创业项目，带动就业173人，年培训人数预计达600余人。
二、医疗保险工作
(一)加大城镇基本医疗保险扩面征缴力度。强化参保政策宣传，细化工作责任，强力推动工业园区企业参保，不断扩大医疗保险覆盖面。特别是定点医院、定点零售药店80%工作人员参加了职工医保。1-10月份，城镇基本医疗保险参保人数12.89万人，完成年初计划数的101%，
(二)大力实施复合式结算办法，积极推行医保总额控制和“六参数”管理。同时加强与农医中心的沟通联系，统一标准加强对定点医院、定点零售药店的管理，城镇居民基本医疗保险扭转了长年亏损的局面，首次实现了年度收支平衡。1-10月城镇居民基本医疗保险征缴4779.6万元，支出3275.1万元，为保障全市医疗保险基金安全运行做出了积极贡献。
三、社会保险工作
(一)在全省率先启用了指静脉加人脸识别的认证系统资格认证工作的基础上，几年结合开展o2o服务型党组织创建活动，创新举措，通过公众号进行“线上”认证和上门服务相结合，避免了老年群众腿脚不便等原因造成的出行困扰。该项举措极大便利了在异地居住退休人员及因身体原因出行退休人员，得到了退休人员及子女的一致好评，截止目前共国内外有347名退休老人通过该渠道进行了资格认证。
(二)进一步加强和完善被征地农民基本养老保险工作。1-10月，被征地农民基本养老保险参保人数0.98万人，完成年初计划数的192%，新增参保人数0.73万人，征缴金额2529万元。
四、城居保工作
(一)建立完善的数据比对制度，每季度定期与民政、社保等部门沟通对接，及时对重复参保人员及死亡人员进行了待遇停发，杜绝了养老金的流失。今年以来，共对466名重复参保人员和340名死亡人员进行了待遇停发。
(二)自2015年8月正式启动全市代扣代缴个人协议签定工作以来，我局加大宣传力度，进村入户共发放《服务指南》4万余份。截止目前，全市代扣代缴个人协议签订工作已基本完成。
五、劳动监察工作
(一)以点带面做好用工审查。突出以医疗卫生机构、招标代理机构和上年度被投诉企业为主，以其他行业为辅，共审查用人单位55家，其中医疗卫生系统15家，建筑企业5家。涉及劳动人数5120人，共督促用人单位补签有效劳动合同280份。督促3家乡镇(街道)卫生院为聘用人员补缴了社会保险。
(二)强化农民工工资保障金的征缴力度。从源头上征缴，提前与市公共资源交易中心沟通，要求其在发中标书之前，中标企业必须先行缴纳保障金，由此用工单位由原先的被动缴纳变为现在的主动缴纳。1-10月，共征缴工资保障金323.96万元，涉及施工单位162家，历年累计突破千万。
(三)积极推进建立多部门协调办案机制。制定印发了《关于建立拒不支付劳动报酬犯罪案件移送联席会议制度的通知》(德人社发[2015]35号)文件，进一步加强同建设、公安、法院等部门的沟通协作，今年以来，向公安机关移送了涌泉矿业拖欠孙宏水等人工资32.9万元案件，向市人民法院移送了市中泰电子科技有限公司厂房工程拖欠民工工资529万元案件，现已执行到位。1-10月份，共受理各类投诉举报案件76起，立案68起，结案65起，结案率95.5%，为劳动者追发工资592.9万元，涉及劳动者1089人，督促用人单位补签有效劳动合同280份。
六、其他工作
(一)信息工作做到有编制、有窗口、有专人，发卡率80%以上。
(二)信访工作平稳有序，未出现越级访情况。
第2篇: 人力资源方案
人有时候是喜欢自我总结的，特别是在特定的时间或日子。2018年，是我人力资源管理职业生涯的第10个年头。结合过往学习和实践，谈谈对人力资源管理的体会，与大家分享一下对提升人力资源工作价值的认识，抛砖引玉、互促成长。
一、人力资源管理在中国企业的演进
自彼得.德鲁克提出“人力资源”概念以来，理论研究人员和企业管理者不断对人力资源管理体系完善和实践，特别是大工业生产体系下，当泰勒式科学管理、组织管理理论、双因素激励理论等遇上马克思按劳分配思想，化学融合下诞生了目前在国内较为主流的亦是传统的人力资源管理体系。
作为个体，我是幸运的。7年人力资源管理专业学习、3年管理咨询、10年企业实践，正好处于中国经济高速增长到转型升级进入新常态的10多年，也是中国企业全面融入世界经济体系，大量的国外先进管理理念、方法、工具引入中国的10多年。新经济、新商业模式、新技术不断涌现，国内人力资源管理体系也与之相适应的发生着变化、转型、升级，总体上，这10多年大致可以划分为三个阶段：
1.劳动人事管理向人力资源管理的转型阶段
专业人才供给方面。刚跨入21世纪，人力资源管理概念是较为“陌生”的，开设人力资源管理专业的高校并不多，专业人才需求紧俏、供给不足，母校与人大、首经贸、北京物资学院是国内较早开设该专业的四所高校。原本打算报考地质勘探、考古专业，在亲戚、导师推荐下，报考了人力资源管理专业，所在班级主动报考的仅2人，其他均为调剂。
专业学术交流方面。《杰克韦尔奇自转》畅销，六西格玛精益化生产管理得到广泛关注与研究，KPI关键绩效指标量化工具也日益被一些专家推崇。10多年前，职业讲座、培训、亦或是书店，流程优化与变革、精益化管理、KPI等相关课程、书籍品类之多，就像如今的互联网+、大数据、区块链。
企业管理实务方面。大部分企业设置劳动人事科，名称即使改为人力资源部的一些企业实质上职能仍为劳动人事管理。把劳动者视作劳动力的特点在于，劳动力分体力劳动和脑力劳动，所以国家、企业一般将劳动者划分为工人和干部两大身份群体，工人视作劳动管理、干部视作人事管理。一般来讲，劳动人事管理是计划经济阶段的产物，讲求的是计划、组织、指挥、协调和控制，注重的是行政事务管理，与企业战略联系不紧密。劳动人事管理和人力资源管理的共性在于“人”是企业的成本，视为“人耗”，关注于如何有效管理、降低成本，提高劳动投入产出效率。
2.人力资源管理全面推广与应用阶段
专业人才供给方面。进入研究生，赴多家企业开展管理咨询时期，人力资源专业如雨后春笋在各大高校遍地开花，广泛设置，专业人才供给量呈井喷式增长，但受制于专业规划、课程设计和教师专业度，供给质量良莠不齐。得益于人力资源专业较好的就业率，一些高校没有经过充分的论证考量，甚至不知设置哪些课程，仓促设置专业，招聘老牌专业高校毕业生，教授新生。
专业学术交流方面。这一时期，两大技术流派较为流行，一是基于“事”的管理，以任务达成为主线，因事设岗、以岗定级、按岗定标、以标择人、人事相宜、凭绩取酬。一是基于“人”的管理，以胜任力为主线，选、育、用、留、裁。随着企业实践向纵深拓展，在制度的刚性与人的柔性方面，两大技术流派逐步融合、相得益彰。
企业管理实务方面。一方面，大部分企业开始注重人力资源专业管理在激发员工活力、提升企业管理效能的作用，设置人力资源部门，配备相关专业人员，一些大型集团型企业按照专业划分设置了多个业务团队，也开始注重员工职业能力投入与培养，成立企业大学;劳动人事科具有时代属性的称谓与设置悄然退出历史舞台。另一方面，这一时期国内管理实务往往会滞后于前沿理论，在房地产尚未成为财政支柱，实体制造业发展迅速时代背景下，大部分企业均希望在流程优化、架构重设、指标量化取得突破，赢得竞争优势，也出现了矫枉过正的现象，有的企业对原有流程全盘*，有的企业恨不得所有任务均可量化，量化指标多达100多个。当然这些企业的前沿实践和探索，促进了西方管理方法在中国企业的落地、发展。
3.人力资源管理向人力资本管理转型阶段。
跨入职场的10年，也是中国经济经历08年全球金融危机，进入转型发展的时期，一方面宏观经济结构性调整、互联网经济方兴未艾，实体制造业发展放缓;另一方面新模式、新业态下的平台型组织、柔性组织对常规的直线职能架构提出了挑战。互联网的即时交互与无边界特点，极大地促进了国外前沿理论、技术、方法的引入，传统的人力资源管理也逐步开始质的转型。
专业人才供给方面。大部分高校专业课程设置、学生能力培养机制与国内人力资源管理处于转型期相比，略显滞后。企业人力资源专业人才增量需求逐步稳定，也更愿意招募有从业经验人员，专业毕业生由香饽饽、紧俏趋向饱和、过剩。
专业学术交流方面。“质”的转型体现在两大方面，一是人力资源向人力资本转型。两者根本区别在于，人力资源是企业拥有资源所付出的成本，为负债，属于被动式管理，聚焦于如何降低人工成本、如何激发员工队伍活力，人力资本是企业财务报表中的“所有者权益”，属于主动式管理，聚焦于如何共同发展、共享利益。二是人力资源职能管理向业务合作伙伴转型(HRBP)。不仅着力于人工成本控制、用工水平提高、劳动效率提升等职能管理，还聚焦于战略合作、企业变革推动、业务与员工支持。
企业管理实务方面。大部分传统业务企业深耕于人力资源职能管理，强化降本增效。一些新业态企业，特别是互联网、IT公司大力推动人力资源管理转型。在人力资本方面，如华为、阿里巴巴，以及三只松鼠等创业型公司，全体员工或核心团队参与到股权期权、虚拟分红等企业利润分享计划中。在人力资源管理方面，突破原有的直线职能部门设置，构建COE(人力资源专家中心)、SSC(共享服务中心)、HRBP(人力资源业务合作伙伴)三大支柱中心，更加主动对接企业战略、支撑组织变革、服务直线经理和员工，促进企业目标达成。此外，企业组织架构也在不断创新，共享组织、自组织等柔性组织不断涌现，以海尔为代表的基于单的“人单合一”小微组织模式是其中代表。
二、人力资源管理的初心和使命
人力资源管理工作是全局性、长期性、基础性“三性”合一的。理论在不断演化，组织模式、技术条件与人的素质能力也在不断发展，如何保持人力资源管理制度机制与企业发展的适应性，就要始终秉持初心和使命。结合人力资源管理在企业价值链中扮演的角色定位，人力资源管理的初心和使命可以概括为两个服务：服务于企业价值创造、服务于员工价值实现。在整合组织、制定规划、优化人力资源策略等各项工作时，均要以两个服务为准绳，开展诊断、分析、优化工作。
三、提升人力资源管理价值面临的挑战
在追求创新与突破的背景下，“变”成为了企业管理的主题。初心和使命讲起来容易，但执行起来困难重重，不管是深化传统人力资源管理，亦或是积极寻求人力资源管理转型，许多企业的人力资源管理效能发挥不足，总的来看，主要有以下几点：
1.过于强化职能管理。人力资源部门仍是直线职能制下的一个“僚”部门，关注的是本专业的职能管理以及纵向的专业管理，与企业战略的紧密程度、业务部门的协同力度不足。过于强化专业职能管理，政策制定、组织模式优化、选人用人、激励策略的前瞻性和预见性不够;单线条交互关系，业务部门、利润中心有效需求难以真实反馈至人力资源部门，最终影响了整体效率和管理效能。
2.HR专业能力不足。一些HR部门虽接受了新技术、新工具、新方法的培训和辅导，但是在实践中陷入工具论、方法论，一方面没有真正理解工具方法的本质和适用条件，另一方面一味地模仿标杆企业做法而没有考虑到企业的实际情况。比如一些企业在人力资源管理转型中，虽构建了三大支柱，但徒有其形，BP所从事的工作本质上还是综合人事管理，又比如最近OKR工作法较热，很多企业又开始像10年前流程变革流行时一样，生搬硬套，为用而用。管理注重实效，工具注重简约、易行、易操作，人力资源管理也是如此，并不是每一次转型，均比前者更加“优越”，而是要结合企业实际，量身定制，只有适用，方为。
3.企业高管重视度不够。主要体现在两个方面，一是对人力资源开发，一些企业把人才培养发展作为企业“墙上”文化，但在制度制定与执行、选人用人方面，并没有针对性的重视和使用人才之道。二是对人力资源部门，一些企业高管认为人力资源部门只要做好选育用留裁，而不是帮助组织达成目标。
4.直线经理HR职责不明确。直线经理人承担人力资源管理角色定位模糊或职责不清以及人力资源部门注重职能管理，产生的典型问题是，企业涉及到“人”的问题，就是人力资源部门的问题(比如招人是人力资源部门的事，我只管用，用的不好，由人力资源部门负责处理;又比如考核不按时跟进，结果轮流坐庄，只要完成人力资源部门任务即可，激励是人力资源部门的事)，遇到突发问题，往往又会归结到“人”的身上，人力资源部门成了背锅侠。
四、提升人力资源管理价值的核心途径
人力资源管理是一把手工程，也是直线经理的必备职责之一。所以，人力资源管理效能提升或者转型升级，就是要围绕两个服务的初心和使命，让高管、直线经理成为HR高手，让人力资源从业者成为HR专家，并在以下几个方面，协同发力，共同推动人力资源管理效能提升并实现其价值。
1.文化融合。将企业“墙”文化与组织“软”文化有效对接。比如企业讲求创新文化，那么在优化组织架构时，应弱化职责刚性边界，在政策制定时，应有一定的容错率，并且有财务支持;比如树立重视人才文化，那么应突破学历、年龄、工龄等限制，有不拘一格选用人才的机制;比如追求奉献文化，就要有相应的激励引导措施。制度导向、管理方式与文化塑造不相符，企业文化只会变得更加形而上学、玄之又玄，难以对企业团队群体意识、行为规范进行有效渗透，影响推动企业核心竞争力的提高。
2.战略支撑。人力资源管理从幕后走向台前，由被动式转向主动式。一是紧跟企业发展战略，围绕组织力、领导力、执行力，开展组织管理效能诊断，制定改进措施，使人力资源策略与业务战略保持一致，增强策略的预见性、超前性。二是积极参与企业管理转型和发展变革，基于目标，明确变革的组织模式、途径、方法。另一方面，工作范围拓展至企业整体价值链价值创造，围绕产品上下游，建立利益目标一致的客户价值链体系，让供应商或者分销商成为公司经济价值的评估人、分配者。如步步高集团建立了代理商与公司利润分享计划，构建了利益共同体，强大的分销渠道，助力OPPO、VIVO手机在较短时间内取得了令人瞩目的市场表现。
3.专业专注。人力资源从业者由事务型转向专业型，人力资源部门从成本属性向价值属性转变。企业的核心要义是盈利，不管如何“讲故事”，但最终衡量一个企业成功与否的关键还是盈利能力。利润的提升是营收增长和成本控制的有机组合。要围绕营收增长(企业核心技术、市场开拓、客户关系管理、收购整合等)、成本控制(流程再造、架构重组、减员等)两个主维度，提供系统的、一揽子的专业解决方案。另一方面，围绕产业链上下游或同业企业，开展管理咨询和专业帮助，进行有偿管理输出，实现共赢。
4.合作协同。人力资源管理由职能型转向平台型，赋予直线经理在组织优化、人员使用、团队绩效等人力资源管理角色与职责的同时，强化对直线经理HR管理能力的辅导，让成为HR高手的直线经理为企业创造更多的价值。而由职能型转向平台型，意味着人力资源从业者需要放弃职能部门定位赋予的管理权力，融入到业务单元或利润中心中，这也成为了企业提升人力资源管理价值的成功与否的关键因素之一。
5.员工支持。人力资源管理由管理型转向服务型。我们经常讲企业赢得客户就意味着能够赢得未来，人力资源管理也是如此。人力资源管理的服务客户主要包括三个方面：外部产业上下游、内部直线经理以及企业员工。增强服务能力与质量的核心是建立“一口对外、内转外不转”的客户服务流程，可以构建实体的共享服务中心，也可以采取虚拟组织，依托统一的电话热线或微信、QQ等即时交流软件，为员工在劳动关系、制度政策、薪酬激励等方面提供咨询辅导，采取EAP等手段为员工提供个性化的人文帮助，同时加强员工咨询信息分析研究，针对性地优化、调整人力资源管理策略，最终促进员工个体价值的实现。
第3篇: 人力资源方案
建立HR体系是个大工程，因企业性质、行业特性、发展阶段、人员规模等不同而不同，建议该问题明确如下：
企业处于初创期、适合大部分行业所遇问题(特殊行业或组织除外)、人员规模为300人及以下(参考大、中、小、微企业)。
主要谈谈小企业HR负责人如何逐步开展人力资源基础工作，分三部分：
一、明确3个HR问题：定位、角色、逻辑
1、定位
(1)作为小企业HR，做到谦虚、平和、真诚去跟员工沟通交流，了解公司方方面面细节，包括员工的工作、生活及学习。
(2)不做表面文章，不做形式工作，不搞高大上的规则，用心对待身边人或事，做好衣食住行，少管理多服务，体现服务、客户化意识;内部不稳定、不和谐，谈不上人力资源系统建立。
(4)以人为本，尊重人性的二项欲望及五项需求，从法-理-情的顺序去建立规则，而反过来从情-理-法的顺序去执行。
2、角色：人力资源发展阶段及扮演角色，不展开谈，网络搜索学习，并结合企业思考。如战略合作者、员工服务者、变革的推动者、人力资源专家等等，建议较有必要学习，虽然达不到深层次要求，但每项角色均有其意义，站在企业角度及目前阶段，明确HR的目标、职责、内容等。
3、逻辑：
(1)HR架构逻辑：个人认为，底层3个为业务价值链、任职资格标准、HR信息化，操作层5个为招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系(人力资源规划不放在操作层，所有HR工作都需要规划)。
(2)小企业HR可能多半的工作：跑社保、发工资、找简历。大多时候集中在员工关系、招聘、薪酬3块。
(3)想要建立体系，先把基础几项核心工作服务好。互联网+时代，更多要不忘初心、夯实基础。
二、初期重点做的基础工作，此部分预计2-3个月梳理，保证企业人力资源基础工作的正常开展。
1、深入老板文化的精髓，决策方式、领导风格、沟通形式、文化氛围等等。这个靠悟性了，HR的人际敏感、独立思考、学习能力充分体现。
2、企业运营状况，现阶段对人力资源的需求重点，反复找老板和员工谈(谈吐为止)，平时多听，多看，多走，多想。
3、抓住痛点，解决最痛3点，一般主要矛盾不超过7个，能同时解决7个以上就很牛逼，解决前3个即可，相应后面4个可能越来越简单。
附：罗列下可能的重点需求：
(1)基础规章制度建立：如人事审批权限、定岗定编(岗位序列及薪酬优先做)、考勤、入职(劳动合同、人事档案等)、在职(试用/转正、入职培训等)、印章证照/证明等。
(2)员工招聘：更快、更准确的找到合适的人才。不展开说。
(3)薪酬福利：薪资计算及发放、社保公积金管理。不展开说。
三、模块化关联操作，此部分预计至少6个月出制度框架及工具，不断PDCAR。
前提要非常熟悉企业经营状况、治理结构、资源、文化、产品。设置中长期HR目标，着手开展企业的人力资源规划工作：任职资格体系、绩效管理、薪酬管理、培训等。主要重点工作有：
1、任职资格体系：对人员数量、结构、素质能力方面深入分析，完善组织架构;将企业内的所有职位按职类、职种、职层、职等分别理清。初期可设置简单些。
2、招聘方面：完善招聘管理制度，比如编制、费用、渠道、面试及面试官、背景调查、录用等。需求准，最有效是一个字：快。
3、绩效方面：建立以目标管理为基础的KPI关键性指标考核制度，制定考核标准、关键指标表、分解指标等。
4、薪酬方面：基于业绩与能力的薪酬制度，前提做好任职资格、岗位序列等，设置好结构、根据不同岗位设置，注重激励性，尤其初创公司的销售。
5、培训方面：结合企业文化，把新员工入职培训、通用培训做好，后续与职业生涯规划结合，多开展活动，注重形式、文化氛围。
总之，对于企业来说，除了人才，神马都是浮云。Hold住了人才，就Hold住了未来。因此，企业应根据自身的实际情况，从战略、战术、技术三个层面入手，就能有效解决招聘难的问题。
